柳传志“复盘”联想
“要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高。”联想集团董事局主席柳传志说。
8 l8 u9 a: V& {( s8 T, z厦门越野联盟7 ^& Q* T$ s4 [8 F2 P+ ~6 ^
柳传志声言不会围棋，然而一个不争的事实是，他深谙“复盘”之道。 / Y' n$ g K9 L, K- y, X5 v
+ \6 p1 m. N9 [6 `; j5 S6 ~ “三年后我们再 ‘复盘’看看。”2009年2月柳传志复出担任联想集团董事局主席时说。整整两年过去了，全球化棋局激战正酣，柳传志眼中之棋，已在心中“复”了无数盘。
2 F: m& z( p) }, {0 u厦门越野联盟厦门越野联盟" y, L. L# O# O5 }
2011年2月，柳传志访问美国，分别在旧金山伯克利大学和硅谷英特尔公司，就联想的多元文化、国际化进程，发表主题演讲。 厦门越野联盟1 | g. {" ^, T. [
+ z- X( K: b% m7 a% ]* @4 s/ m
他说：“真正最后国际化的东西，实际上是品牌的国际化。” 1.jeeplive.com- r+ N: B. [$ m7 C% }
8 G4 U3 q- {& ]9 h( i: z3 N 联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家。管理团队也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。 6 ]& I. Y- m4 B' _
3 y; @1 [+ } A) L 在并购IBM全球个人电脑业务五年之后，联想如何剖析自身在全球的战略地位？中国企业应该具有怎样的全球化思维模式？什么是国际化“棋盘”上的中国经验？ 厦门越野联盟* `( A$ F) A; }& t/ ?' o
' w0 M' Q* b: O. K2 H
就这些问题，柳传志日前接受《瞭望》新闻周刊专访，首度解读他“复出”两年来的心中之棋。 5 H1 T, N% Q7 p
! X( H% M9 g0 o6 i& `1.jeeplive.com 重返联想的重构 ' [ w; n p, W2 O& f
1.jeeplive.com* y4 ^, `& C/ Q8 ?6 K1 N
“假如说我不拿自己当真正主人的话，2009年2月份我绝对不会再回去做这个工作。”两年后的2011年，柳传志这样陈述自己当初重返联想的初衷。 1.jeeplive.com- A f8 B7 Z( D" p* G4 w; I
厦门越野联盟3 E! G. f5 f+ U1 Z+ i" [; ?3 s
2009年2月，随着金融危机进一步蔓延，联想集团面临创建以来最大亏损——2.26亿美元，全球裁员2500名。
' {( t8 h' S3 f4 k% Y
7 o: Q0 k8 q2 ~0 H) t3 [7 q厦门越野联盟 “复出”一年后，柳传志与联想企业以盈利8200万美元的数字，连续第三个季度在全球五大PC厂商中保持第一，全球市场份额更是历史性地突破双位数达到10.2%。
" A, A5 ^. i' j4 f3 J3 A" L) l. l" _7 d- V* x$ `1 R# A, _* O5 n U
联想何以在如此短的时间内化解危机？柳传志道破天机：“首先联想制定了一条正确的战略。”
" ^' j' F( J3 X8 H0 \( a% k# j+ f8 S2 i0 k3 `$ H2 C
2008年国际金融危机导致中国市场疲软，业务重心以及相应利润重心都在中国的联想，受到了巨大的冲击。 # o, A; {: { v% y% i
2 O) [: _) F6 y* @* [. I0 b" H 柳传志坦言平衡化的市场战略十分必要：重心绝不仅仅放在中国市场上，而是在成熟市场上也提升了份额，其中美国市场的利润大幅度上涨，同时产品中做消费类的产品与商用产品都相对持平。 6 t3 k. o5 x" |; u) Q
: k/ z9 G) C7 Y/ ^5 o# { 五年前，联想并购IBM 全球个人电脑业务，成为全球第四大个人电脑公司，由此拉开联想国际化尝试的序幕。2005年底，联想力邀戴尔前全球副总裁阿梅里奥做CEO，外籍人士一度占据了联想17名高级副总裁中的9席，中国的联想开始成为“世界的联想”。 5 g2 y* p. f2 |3 B+ j# \2 \
* J' b2 {/ d' p8 S3 t6 r, A1.jeeplive.com 柳传志至今仍对并购后退居“董事”职位参加董事会的感觉记忆犹新，一贯用词严谨的他将其描述为“痛苦”。
& Q: o9 `: o, I5 D r& N
: y' _% F# O% L: p+ E 管理层提的“震撼”预算，似乎永远说了做不到，这与稳健行事的柳传志主张的“说到做到”完全不一样。经过这个过程，柳传志更加坚定了这样的管理价值观——“想清楚再承认，承认就要兑现。” ) q4 z! k8 t: X& b/ v
1 |/ W: J6 D4 G" L' s厦门越野联盟 危机后，联想呈现出“平衡”的人事格局：杨元庆重任CEO，柳传志重任董事局主席， 在最高决策机构里（LEC，联想执行委员会），中国和外籍人士各占一半。
5 j1 l V \( \/ B6 V9 D* W) q* t5 c. N! i' A
“一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。”柳传志说。 9 u: C- w. C1 h5 ~1 G0 |5 S2 e
6 N% R- N2 ^( b$ `0 }3 C
他这样描述建班子的重要性：第一，“班子”要有一种主人翁的心态在工作，各个部门之间总有利益冲突，是不是真的能把企业利益放在第一位，是非常重要的；第二，用班子来制订战略：以往单一的CEO制订完战略以后，涉及到别的部门，如果不征求意见，不考虑他们的困难和要求，执行力度会大打折扣，会出现“说到做不到”的情况；此外，还要保证人员更换的自由度，更换主要人员的时候，让人有“降落伞落地”的顺畅过渡，是最理想的状态。 3 s0 |" G3 ^+ T$ v
1 ]4 f8 a! E0 X2 j: E8 N) N厦门越野联盟 他强调，有好的班子才能制定好战略，然后才能建立好的文化，带领一支好的队伍，“企业才能够真的做活”。
P; R# X$ o6 @' f4 ?. ] {& K6 X& ]7 m$ D0 f# L! k
并购IBM再思考
9 T( w5 ]. B( ]7 \% {厦门越野联盟1.jeeplive.com$ | c2 h5 k% C- n. k' K
达尔文在《物种起源》一书中说：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。” 厦门越野联盟2 {. i' }$ ^6 Q5 w- h
R7 O1 O- R- N 中国企业能够适应全球化竞争这一巨变吗？联想成为一个样本。 ' X" R2 ]! [. S l) F
1.jeeplive.com+ m/ v$ U6 T4 x7 K
2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到空前高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM个人电脑业务的文件上签字，震惊了世界。
& R, ]+ v( M. l0 I% K, T6 G& R: A5 g, A$ }0 C) X7 u
以30亿美元身家收购百亿美元的IBM个人电脑业务，在加快了联想全球化步伐之时，也使其在与戴尔的竞争中充满风险。 8 S2 r' E4 ~( H0 V. Q% t
9 h% x( ]* R8 A5 n7 K: j1.jeeplive.com 高盛集团前董事拉贾特·古普塔曾经这样概括全球化这把“双刃剑”：“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。” 6 Y3 i- H0 ^5 u K1 |' e3 K
+ F6 v/ u# a* A+ l& U' Z* ^
后来的业绩表明，柳传志和他的联想集团，跨越了这些风险。为了提高国外市场认知能力，联想除了在中国北京有总部以外，还在美国增设总部；同时起用当地CEO，和国际上销售界面任何有接口的地方，仍沿用原班人马，同时还请IBM2000个销售人员到所有大客户那里，详述情况，保证当时销售量没有受到更大的冲击。
1 K: W D/ X- R( S
1 y5 V% w) W+ d! a/ d3 ] 柳自己也承认，收购IBM个人电脑业务，不仅仅意味着技术和品牌，国际化资源是他更看重的收购内容。如何去领导国际化的团队，如何去使用国际渠道，打开国际的市场，包括各国的法律等等，都是需要学习的。与华为、海尔自己去建立国外资源不同的是，联想的国际化资源，通过收购IBM个人电脑业务，得以最快路径实现。 厦门越野联盟& G. b( j; [7 \$ Q3 Z; O
H6 Q8 J% [' v! U A$ r' `
在与IBM整合的过程中，联想进行了较为细致的规划。 ) q' G) }9 s1 n
- V" W+ V% b7 G& @6 I- t, o
IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，实现了稳定过渡，完成了组织和业务的整合。一年后，联想引进原戴尔高管威廉·阿梅里奥担任总裁兼首席执行官。 厦门越野联盟2 G% R, C8 `4 _3 ]( D* U8 P
5 K3 T% Q4 ^6 d9 E# X 在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报。2007～2008财年，联想全年销售额上升17%，达到164亿美元，全年股东应占溢利（包括重组费用）为4.84亿美元，上升201%。2008年国际金融危机之前，联想稳步渡过了并购难关。
, U5 u% Y; q+ z1 U
; Q3 C4 y9 n( A# o 金融危机之后，联想通过重组保障了核心业务——中国业务和全球企业客户业务健康发展。与此同时，加大了对消费市场和中小企业客户市场的投入，尤其是加强了对新兴市场的投入。目前，这个战略已见成效，2009年前两个季度，联想扭转了2008年下半年的大幅亏损，且市场份额提升到8.9%的历史新高点。
+ M9 G* \7 e' L1 L$ k1.jeeplive.com1.jeeplive.com5 S( i: @; b% x
危机渡过之后，什么是产业发展的下一个方向？下一个机会在哪里？进入联想的战略视野。 1.jeeplive.com2 ?4 c$ R! N; n& z
4 Z0 v4 n' z4 C3 L; `
很快，“移动互联网”被联想锁定。 7 b. A5 s( A. y, R
/ ^% B4 g4 z5 K# n+ ]( q3 O6 z厦门越野联盟 全球化思维的未来
3 N# I% t( T1 n
$ J, ], r) L9 Y1 _3 C: t, U厦门越野联盟 “人类失去联想，世界将会怎样”，曾经的经典广告词，泄露了还处在本土发展阶段的联想的全球化抱负，而今， 在个人电脑领域最具创新精神的联想，意欲开启中国移动互联网新纪元。 Y' t: B; b V2 }, g9 x7 Z% D6 L
, D6 R, Q9 w% j2 x) I& ^; [ 近年来，随着移动互联网的高速发展，个人电脑行业酝酿着巨变，这意味着包括联想在内的中国IT企业面临着巨大的发展机遇。联想很早就洞察到移动互联网这一横跨IT和通信业的重大技术发展趋势，并进行了前瞻性的积累和布局。 ) h3 K! U1 C: T! H
; g# Z& l$ h$ z1 ` 经过五年的技术积累和蓄势，联想在2009年底，打造出了一系列极富创新的移动互联网终端产品。2010年1月在美国举行的国际消费电子展（CES）上，以乐Phone、skylight、ideapad U1为代表的联想移动互联网产品受到一致好评，获得了包括“CES最佳产品奖”在内的多项CES大奖，成为个人电脑行业获奖最多的企业。其中，最富代表性的是智能手机终端乐Phone，它不仅是一部手机，更是可以为用户带来移动互联网极致体验的个人计算设备。自2010年5月上市以来，乐Phone受到了媒体和用户的追捧，成为中国移动互联网市场极富人气的产品。
6 Y; B3 _/ ]- A) u9 O6 q7 v# o9 D7 z# C3 Q% F: _: d2 E
联想的创新实力得到了全球业界的广泛认可，多个权威奖项被其收入囊中。2010年，联想入选彭博社《商业周刊》“2010年全球五十强创新公司”榜单，这是联想继2009年入选后的第二次入围。
0 y6 T; x! x: H f$ j. c- K* g O1 O: s+ P% z
2010年，联想集团高级副总裁兼CTO、联想研究院院长贺志强入选国际权威行业媒体Channel Web评选的全球25位科技思想领袖。在创新设计方面，联想更是囊括了全球著名设计奖项，包括IDEA金奖、RED DOT至尊奖、日本G-Mark国际工业设计大奖、Intel创新PC奖、首届亚洲IF设计中国优胜者奖、香港亚洲最具影响力优秀中国设计奖，等等。 . I/ s' f# I3 j) q$ q& K
7 u. o8 W, q+ K4 [; _0 L
2011年1月，联想宣布，旗下将组建一个全新的移动互联和数字家庭业务集团，在平板电脑、智能手机、云计算、智能电视、数字家庭等领域进行扩张。
+ I6 G8 Z% W; U6 _1.jeeplive.com, J9 {+ m* Z: `/ R$ l! u
柳传志日前在瑞士达沃斯高调表示，联想下一步将考虑进军移动互联网行业，而“乐Pad”也将在下个季度推出。
( p: H) U' G1 q L) d1 S8 |6 T
# o2 B& Z$ L1 E+ K& A 他说，苹果iPad目前还是主打个人消费用户群体，联想“乐Pad”的特点是，它同时可以插在一个键盘槽里，合成一个普通的电脑笔记本，又能作为商务机使用。这也是一种局部创新，同时开发了新的商业用户群。
