柳传志“复盘”联想
“要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高。”联想集团董事局主席柳传志说。 ' G6 C! P. X) N& H. {0 k* Y$ Y- f r
5 Y; Q) K! G* M1 X! D% Y% _/ S
柳传志声言不会围棋，然而一个不争的事实是，他深谙“复盘”之道。 1.jeeplive.com5 _# ^: G8 A3 [/ V, J/ }
0 I, n. b, f1 y& ^( q, x “三年后我们再 ‘复盘’看看。”2009年2月柳传志复出担任联想集团董事局主席时说。整整两年过去了，全球化棋局激战正酣，柳传志眼中之棋，已在心中“复”了无数盘。 1.jeeplive.com2 H" g6 a2 ^! D3 h
1.jeeplive.com1 j5 y6 m! X! L; b: w
2011年2月，柳传志访问美国，分别在旧金山伯克利大学和硅谷英特尔公司，就联想的多元文化、国际化进程，发表主题演讲。 7 N5 P4 f0 C3 E/ W, m
8 {5 Y: `% O6 k6 N5 a 他说：“真正最后国际化的东西，实际上是品牌的国际化。” - R3 B% H9 J- r3 k
1.jeeplive.com# }: f. l0 ?2 X9 g2 V/ N$ I
联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家。管理团队也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。
+ X6 a( C3 s& ~) R0 p
7 r6 S' _8 s9 O3 |' g w% Q4 s 在并购IBM全球个人电脑业务五年之后，联想如何剖析自身在全球的战略地位？中国企业应该具有怎样的全球化思维模式？什么是国际化“棋盘”上的中国经验？
- |& _9 A6 t1 e @) b1.jeeplive.com
* x. L2 N2 k2 l3 Y7 b0 @ 就这些问题，柳传志日前接受《瞭望》新闻周刊专访，首度解读他“复出”两年来的心中之棋。 厦门越野联盟5 v, M( ~' ~: [" A Q7 T
0 _2 T3 K" V0 I% ]4 p, `
重返联想的重构
; t( v* [% E$ x, y
# _/ K t% C4 S ? “假如说我不拿自己当真正主人的话，2009年2月份我绝对不会再回去做这个工作。”两年后的2011年，柳传志这样陈述自己当初重返联想的初衷。
1 N( d b/ e" B) H) t: \7 a3 \
: J; N) ^; @- h/ O! H9 X 2009年2月，随着金融危机进一步蔓延，联想集团面临创建以来最大亏损——2.26亿美元，全球裁员2500名。
& n5 O7 ~- A( a
( [) R$ k9 C3 U8 v1 U: u( O “复出”一年后，柳传志与联想企业以盈利8200万美元的数字，连续第三个季度在全球五大PC厂商中保持第一，全球市场份额更是历史性地突破双位数达到10.2%。
( o4 C; B/ A! }4 U0 W# X9 e& r' y8 g' ?8 I
联想何以在如此短的时间内化解危机？柳传志道破天机：“首先联想制定了一条正确的战略。”
$ u4 j9 r& L% o4 l* D) r1.jeeplive.com
+ V0 r3 J, E6 ^) A厦门越野联盟 2008年国际金融危机导致中国市场疲软，业务重心以及相应利润重心都在中国的联想，受到了巨大的冲击。
7 Y! i9 W" f8 O! @1.jeeplive.com1.jeeplive.com2 P9 o F: k( n6 v& B
柳传志坦言平衡化的市场战略十分必要：重心绝不仅仅放在中国市场上，而是在成熟市场上也提升了份额，其中美国市场的利润大幅度上涨，同时产品中做消费类的产品与商用产品都相对持平。 厦门越野联盟 `2 _. Y" m( D5 A9 i b
厦门越野联盟 w8 L# S$ D9 J7 k+ o8 H
五年前，联想并购IBM 全球个人电脑业务，成为全球第四大个人电脑公司，由此拉开联想国际化尝试的序幕。2005年底，联想力邀戴尔前全球副总裁阿梅里奥做CEO，外籍人士一度占据了联想17名高级副总裁中的9席，中国的联想开始成为“世界的联想”。 1.jeeplive.com4 x% B/ C8 _7 P
6 B- i( }7 X- m/ \) m( @ 柳传志至今仍对并购后退居“董事”职位参加董事会的感觉记忆犹新，一贯用词严谨的他将其描述为“痛苦”。 1.jeeplive.com) H1 t( g0 k# {! i) @; Y
1 I& C4 P- Z6 \3 w1.jeeplive.com 管理层提的“震撼”预算，似乎永远说了做不到，这与稳健行事的柳传志主张的“说到做到”完全不一样。经过这个过程，柳传志更加坚定了这样的管理价值观——“想清楚再承认，承认就要兑现。”
8 \; }% y( C! G! q% F* A: x: e+ i8 h2 z2 u3 N4 X$ l' \ J* V
危机后，联想呈现出“平衡”的人事格局：杨元庆重任CEO，柳传志重任董事局主席， 在最高决策机构里（LEC，联想执行委员会），中国和外籍人士各占一半。
4 M9 s5 C( G+ C. M% S3 J7 Y1 y8 E0 [! h, _" i j+ J3 S- y
“一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。”柳传志说。
8 R7 P8 S/ a! @+ S
2 u6 S/ g; J/ `$ @% ]1.jeeplive.com 他这样描述建班子的重要性：第一，“班子”要有一种主人翁的心态在工作，各个部门之间总有利益冲突，是不是真的能把企业利益放在第一位，是非常重要的；第二，用班子来制订战略：以往单一的CEO制订完战略以后，涉及到别的部门，如果不征求意见，不考虑他们的困难和要求，执行力度会大打折扣，会出现“说到做不到”的情况；此外，还要保证人员更换的自由度，更换主要人员的时候，让人有“降落伞落地”的顺畅过渡，是最理想的状态。 4 k* U# w& |$ N& j
" [8 O) X8 p v 他强调，有好的班子才能制定好战略，然后才能建立好的文化，带领一支好的队伍，“企业才能够真的做活”。
: k4 g8 c$ R; W Z% v$ w, |+ d* q1 n5 L' E$ Z1 A
并购IBM再思考 厦门越野联盟, |3 i E& a- O A
厦门越野联盟3 S3 [& D) n/ e/ P0 t7 I8 P4 \
达尔文在《物种起源》一书中说：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。” 厦门越野联盟4 b. ?, B; _( \ t3 P9 d
" v J6 v, a! T ^( Q1.jeeplive.com 中国企业能够适应全球化竞争这一巨变吗？联想成为一个样本。 1.jeeplive.com- z# x$ C. `- U" i1 b
* L" |9 Y3 H( p9 z7 h4 C
2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到空前高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM个人电脑业务的文件上签字，震惊了世界。
) m/ d) w1 a. H, S( N3 A5 r, I8 h# K7 M/ `
以30亿美元身家收购百亿美元的IBM个人电脑业务，在加快了联想全球化步伐之时，也使其在与戴尔的竞争中充满风险。 , J9 s, ^: q7 Y' w3 K
1.jeeplive.com v& v6 P2 S( {9 A
高盛集团前董事拉贾特·古普塔曾经这样概括全球化这把“双刃剑”：“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。”
; P0 S$ {0 g* J
* m! {9 z# G4 c' g0 {+ ], Z 后来的业绩表明，柳传志和他的联想集团，跨越了这些风险。为了提高国外市场认知能力，联想除了在中国北京有总部以外，还在美国增设总部；同时起用当地CEO，和国际上销售界面任何有接口的地方，仍沿用原班人马，同时还请IBM2000个销售人员到所有大客户那里，详述情况，保证当时销售量没有受到更大的冲击。 2 g1 d0 `; p( H8 o) { E2 _
' Y& f8 s# v; C+ B6 V# \
柳自己也承认，收购IBM个人电脑业务，不仅仅意味着技术和品牌，国际化资源是他更看重的收购内容。如何去领导国际化的团队，如何去使用国际渠道，打开国际的市场，包括各国的法律等等，都是需要学习的。与华为、海尔自己去建立国外资源不同的是，联想的国际化资源，通过收购IBM个人电脑业务，得以最快路径实现。
3 e' v( ?! x* a6 q( U8 G5 t0 Q1 z+ ^2 {: x1 I
在与IBM整合的过程中，联想进行了较为细致的规划。 2 u6 H* F6 E( y* w; ?% g1 C, |
9 C0 h9 |; q$ J6 d6 s) E" Y IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，实现了稳定过渡，完成了组织和业务的整合。一年后，联想引进原戴尔高管威廉·阿梅里奥担任总裁兼首席执行官。 ! U* ~6 u3 `, Z0 I9 {+ N& |4 a! B
# ?# v/ D* S, Q8 e, {/ P" Y/ x 在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报。2007～2008财年，联想全年销售额上升17%，达到164亿美元，全年股东应占溢利（包括重组费用）为4.84亿美元，上升201%。2008年国际金融危机之前，联想稳步渡过了并购难关。
& B7 l {5 ?) @+ \5 X# F/ `5 f厦门越野联盟
8 r/ s- i7 {& c; l 金融危机之后，联想通过重组保障了核心业务——中国业务和全球企业客户业务健康发展。与此同时，加大了对消费市场和中小企业客户市场的投入，尤其是加强了对新兴市场的投入。目前，这个战略已见成效，2009年前两个季度，联想扭转了2008年下半年的大幅亏损，且市场份额提升到8.9%的历史新高点。
2 a3 R! ~2 D6 b$ h/ a( R2 O1.jeeplive.com
+ |* q' ?- |' g( Z' K' b; X1.jeeplive.com 危机渡过之后，什么是产业发展的下一个方向？下一个机会在哪里？进入联想的战略视野。
4 }: s2 i/ y4 Q. S" J# X6 a
4 X( J( k2 [9 F, l5 m) t厦门越野联盟 很快，“移动互联网”被联想锁定。
" k* @4 R9 r: S7 b
6 w+ x4 V* {/ s) {% A1 V7 ? 全球化思维的未来 ) H8 V7 b1 h5 l
, Z C0 F- I8 y% Z1.jeeplive.com “人类失去联想，世界将会怎样”，曾经的经典广告词，泄露了还处在本土发展阶段的联想的全球化抱负，而今， 在个人电脑领域最具创新精神的联想，意欲开启中国移动互联网新纪元。 2 A% B7 U8 c5 k% ^; A7 x4 q
1.jeeplive.com+ c* M) x; K( {
近年来，随着移动互联网的高速发展，个人电脑行业酝酿着巨变，这意味着包括联想在内的中国IT企业面临着巨大的发展机遇。联想很早就洞察到移动互联网这一横跨IT和通信业的重大技术发展趋势，并进行了前瞻性的积累和布局。
: u9 \6 _3 |, i! Y
W+ v' {3 |8 K( \2 X4 H+ W) }8 z* p. b1.jeeplive.com 经过五年的技术积累和蓄势，联想在2009年底，打造出了一系列极富创新的移动互联网终端产品。2010年1月在美国举行的国际消费电子展（CES）上，以乐Phone、skylight、ideapad U1为代表的联想移动互联网产品受到一致好评，获得了包括“CES最佳产品奖”在内的多项CES大奖，成为个人电脑行业获奖最多的企业。其中，最富代表性的是智能手机终端乐Phone，它不仅是一部手机，更是可以为用户带来移动互联网极致体验的个人计算设备。自2010年5月上市以来，乐Phone受到了媒体和用户的追捧，成为中国移动互联网市场极富人气的产品。 6 w7 g4 x. P5 J2 x5 E9 @5 n
) Q7 B# u5 w2 f 联想的创新实力得到了全球业界的广泛认可，多个权威奖项被其收入囊中。2010年，联想入选彭博社《商业周刊》“2010年全球五十强创新公司”榜单，这是联想继2009年入选后的第二次入围。 3 c3 M9 b$ g: m, G' n; R. a
( w3 h0 e0 g! Y' D, [
2010年，联想集团高级副总裁兼CTO、联想研究院院长贺志强入选国际权威行业媒体Channel Web评选的全球25位科技思想领袖。在创新设计方面，联想更是囊括了全球著名设计奖项，包括IDEA金奖、RED DOT至尊奖、日本G-Mark国际工业设计大奖、Intel创新PC奖、首届亚洲IF设计中国优胜者奖、香港亚洲最具影响力优秀中国设计奖，等等。 5 b* n2 f, \& C; O0 O6 {
1.jeeplive.com6 D" `8 v4 b* A( q4 Y o& u, t
2011年1月，联想宣布，旗下将组建一个全新的移动互联和数字家庭业务集团，在平板电脑、智能手机、云计算、智能电视、数字家庭等领域进行扩张。 . w z u2 ^- G8 a1 l% e h4 t
) U$ M- [( w6 F& v' g8 p 柳传志日前在瑞士达沃斯高调表示，联想下一步将考虑进军移动互联网行业，而“乐Pad”也将在下个季度推出。 0 V4 s2 m6 e* m* l) e$ W
" U( t% y, E7 k3 ~1 R+ Y0 i C 他说，苹果iPad目前还是主打个人消费用户群体，联想“乐Pad”的特点是，它同时可以插在一个键盘槽里，合成一个普通的电脑笔记本，又能作为商务机使用。这也是一种局部创新，同时开发了新的商业用户群。
