柳传志“复盘”联想
“要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高。”联想集团董事局主席柳传志说。
% M4 n% P" K) t Y" Z4 Z3 l d1.jeeplive.com1.jeeplive.com& ~( y- N7 \' g7 v# J
柳传志声言不会围棋，然而一个不争的事实是，他深谙“复盘”之道。 " E, o. ^! T) k
" x# h% Y: ^1 @ ^1 S z
“三年后我们再 ‘复盘’看看。”2009年2月柳传志复出担任联想集团董事局主席时说。整整两年过去了，全球化棋局激战正酣，柳传志眼中之棋，已在心中“复”了无数盘。 |$ R! h& A3 ]9 Z4 f3 l
2 f# z' v2 B) h) B! M. Q+ j 2011年2月，柳传志访问美国，分别在旧金山伯克利大学和硅谷英特尔公司，就联想的多元文化、国际化进程，发表主题演讲。
6 V6 E2 W/ m. k. |
. x- q, E) ^% v) o+ _+ w- ]厦门越野联盟 他说：“真正最后国际化的东西，实际上是品牌的国际化。”
3 \) x. r, `& r4 k2 ?; I" ^厦门越野联盟: X/ w# a) m1 s
联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家。管理团队也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。 0 ?5 B: h+ G$ e7 a0 O
* ?* S! t4 Z" }7 ]+ K( P& i 在并购IBM全球个人电脑业务五年之后，联想如何剖析自身在全球的战略地位？中国企业应该具有怎样的全球化思维模式？什么是国际化“棋盘”上的中国经验？ 4 y+ b6 K8 e2 L/ [7 X
1 ~ \9 t# N: w3 B9 }4 F 就这些问题，柳传志日前接受《瞭望》新闻周刊专访，首度解读他“复出”两年来的心中之棋。
8 L! q; g% r4 }5 R: A* \厦门越野联盟
, r& r e4 P4 z! Z8 k f 重返联想的重构 厦门越野联盟2 L1 O( Z0 f1 S- F5 A1 J/ k
厦门越野联盟4 s0 c0 v4 G8 x
“假如说我不拿自己当真正主人的话，2009年2月份我绝对不会再回去做这个工作。”两年后的2011年，柳传志这样陈述自己当初重返联想的初衷。 ! g6 c, i8 ?, p5 r4 a5 J2 l
2 i0 t# T3 H7 ~: K1 j
2009年2月，随着金融危机进一步蔓延，联想集团面临创建以来最大亏损——2.26亿美元，全球裁员2500名。
0 a8 X1 _, X6 m/ U+ B+ o7 z* @$ D
- |9 L9 z1 Z3 R. v5 G厦门越野联盟 “复出”一年后，柳传志与联想企业以盈利8200万美元的数字，连续第三个季度在全球五大PC厂商中保持第一，全球市场份额更是历史性地突破双位数达到10.2%。 厦门越野联盟" Z( O0 y! Q [6 Z" y
厦门越野联盟) z S' W O& v. f+ g0 U3 X1 w
联想何以在如此短的时间内化解危机？柳传志道破天机：“首先联想制定了一条正确的战略。”
& ~' p9 e! ^$ h! P h' w+ D4 D0 |
+ f. @5 w' K1 e8 `' z5 F 2008年国际金融危机导致中国市场疲软，业务重心以及相应利润重心都在中国的联想，受到了巨大的冲击。
9 V* }& |! z8 U' W% w; [. N" X- O* [3 Q- P- w4 ^
柳传志坦言平衡化的市场战略十分必要：重心绝不仅仅放在中国市场上，而是在成熟市场上也提升了份额，其中美国市场的利润大幅度上涨，同时产品中做消费类的产品与商用产品都相对持平。
# y+ E3 `) S, R- u8 @# i' F厦门越野联盟 j" M9 n5 P3 H, X( V' J. w) a0 ~
五年前，联想并购IBM 全球个人电脑业务，成为全球第四大个人电脑公司，由此拉开联想国际化尝试的序幕。2005年底，联想力邀戴尔前全球副总裁阿梅里奥做CEO，外籍人士一度占据了联想17名高级副总裁中的9席，中国的联想开始成为“世界的联想”。
5 ^# M; W! o& v8 D: J1 h
' T/ s4 w5 } ^0 H( v. p 柳传志至今仍对并购后退居“董事”职位参加董事会的感觉记忆犹新，一贯用词严谨的他将其描述为“痛苦”。 3 M* _+ j! K: p1 n( y8 c' U
* }' @. S6 }$ [! E& s 管理层提的“震撼”预算，似乎永远说了做不到，这与稳健行事的柳传志主张的“说到做到”完全不一样。经过这个过程，柳传志更加坚定了这样的管理价值观——“想清楚再承认，承认就要兑现。” 0 D c$ {+ f. X3 W8 h
# k) `6 ~( l( r$ ^
危机后，联想呈现出“平衡”的人事格局：杨元庆重任CEO，柳传志重任董事局主席， 在最高决策机构里（LEC，联想执行委员会），中国和外籍人士各占一半。 5 |6 R' Y+ p' a
厦门越野联盟# a& K" S; a5 \5 L* k8 c
“一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。”柳传志说。 厦门越野联盟" b5 x- T( Z9 f
, x# Y% Z' |; Q& A. f* b2 Q
他这样描述建班子的重要性：第一，“班子”要有一种主人翁的心态在工作，各个部门之间总有利益冲突，是不是真的能把企业利益放在第一位，是非常重要的；第二，用班子来制订战略：以往单一的CEO制订完战略以后，涉及到别的部门，如果不征求意见，不考虑他们的困难和要求，执行力度会大打折扣，会出现“说到做不到”的情况；此外，还要保证人员更换的自由度，更换主要人员的时候，让人有“降落伞落地”的顺畅过渡，是最理想的状态。 : h; B$ u Q; R! n
6 X0 l- Z* U+ L' h5 ?& y* k1 a- y厦门越野联盟 他强调，有好的班子才能制定好战略，然后才能建立好的文化，带领一支好的队伍，“企业才能够真的做活”。 厦门越野联盟4 Y* f9 _5 g! N3 {
厦门越野联盟5 B; V4 G9 X) {1 }6 K+ [! D
并购IBM再思考
" X$ B; J" v, M厦门越野联盟
& N! O/ w S+ P; \( g 达尔文在《物种起源》一书中说：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。” ( D& g$ d$ d6 U0 E
; t6 n I2 q; J' S6 C/ C. c厦门越野联盟 中国企业能够适应全球化竞争这一巨变吗？联想成为一个样本。
3 v a2 ]% f, s2 T( W5 i
5 s8 b, i2 m, X9 K" ~$ Y8 k0 O9 k 2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到空前高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM个人电脑业务的文件上签字，震惊了世界。
* U- w! N" r/ j! F2 w! g( n0 {* s; R, l
以30亿美元身家收购百亿美元的IBM个人电脑业务，在加快了联想全球化步伐之时，也使其在与戴尔的竞争中充满风险。
5 X9 { K3 O% L# P厦门越野联盟
3 T. H$ B' K# l& T9 J* r! n 高盛集团前董事拉贾特·古普塔曾经这样概括全球化这把“双刃剑”：“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。” 0 K) Z( s9 k) y; |4 r
9 U8 B5 {: @7 @" \4 @9 s( m; H 后来的业绩表明，柳传志和他的联想集团，跨越了这些风险。为了提高国外市场认知能力，联想除了在中国北京有总部以外，还在美国增设总部；同时起用当地CEO，和国际上销售界面任何有接口的地方，仍沿用原班人马，同时还请IBM2000个销售人员到所有大客户那里，详述情况，保证当时销售量没有受到更大的冲击。
. y: _4 H5 O* |- i! I" Y- n% {/ Y i- w$ O- T" U
柳自己也承认，收购IBM个人电脑业务，不仅仅意味着技术和品牌，国际化资源是他更看重的收购内容。如何去领导国际化的团队，如何去使用国际渠道，打开国际的市场，包括各国的法律等等，都是需要学习的。与华为、海尔自己去建立国外资源不同的是，联想的国际化资源，通过收购IBM个人电脑业务，得以最快路径实现。 1 m* G" q1 V( H0 K: }
1.jeeplive.com3 o+ @- ^" _0 m# d6 V( }
在与IBM整合的过程中，联想进行了较为细致的规划。 h, E% K7 m/ F4 _7 r2 t
' V) ]: \/ A' H9 \0 p厦门越野联盟 IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，实现了稳定过渡，完成了组织和业务的整合。一年后，联想引进原戴尔高管威廉·阿梅里奥担任总裁兼首席执行官。
C) @4 p$ Q1 n* E- D6 {1 G. V, M) M# z7 M
在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报。2007～2008财年，联想全年销售额上升17%，达到164亿美元，全年股东应占溢利（包括重组费用）为4.84亿美元，上升201%。2008年国际金融危机之前，联想稳步渡过了并购难关。 6 |: t- t/ s7 E/ q
1.jeeplive.com6 U3 V7 `# I3 M* Z3 l) z
金融危机之后，联想通过重组保障了核心业务——中国业务和全球企业客户业务健康发展。与此同时，加大了对消费市场和中小企业客户市场的投入，尤其是加强了对新兴市场的投入。目前，这个战略已见成效，2009年前两个季度，联想扭转了2008年下半年的大幅亏损，且市场份额提升到8.9%的历史新高点。
2 X J& X$ j t2 G) X3 P/ {+ u6 z% j2 H2 y: V
危机渡过之后，什么是产业发展的下一个方向？下一个机会在哪里？进入联想的战略视野。 1.jeeplive.com9 z) j# C( V$ i* P! T2 K% D" S
6 w1 d. m5 \1 D0 m厦门越野联盟 很快，“移动互联网”被联想锁定。
A4 G. ?& g3 N* D1.jeeplive.com
2 ]# |9 h) i- G J+ X 全球化思维的未来
J1 t3 y! V$ Y. A- i3 w( \% C9 x$ f% R& Y
“人类失去联想，世界将会怎样”，曾经的经典广告词，泄露了还处在本土发展阶段的联想的全球化抱负，而今， 在个人电脑领域最具创新精神的联想，意欲开启中国移动互联网新纪元。
; `. W, E- O/ c" O1 s' X1.jeeplive.com/ Q9 X/ F6 R4 J* l5 B5 k9 h
近年来，随着移动互联网的高速发展，个人电脑行业酝酿着巨变，这意味着包括联想在内的中国IT企业面临着巨大的发展机遇。联想很早就洞察到移动互联网这一横跨IT和通信业的重大技术发展趋势，并进行了前瞻性的积累和布局。
: h9 l6 u1 U8 x. k0 Z5 q$ z8 B3 _. b: u5 T, S5 W! z
经过五年的技术积累和蓄势，联想在2009年底，打造出了一系列极富创新的移动互联网终端产品。2010年1月在美国举行的国际消费电子展（CES）上，以乐Phone、skylight、ideapad U1为代表的联想移动互联网产品受到一致好评，获得了包括“CES最佳产品奖”在内的多项CES大奖，成为个人电脑行业获奖最多的企业。其中，最富代表性的是智能手机终端乐Phone，它不仅是一部手机，更是可以为用户带来移动互联网极致体验的个人计算设备。自2010年5月上市以来，乐Phone受到了媒体和用户的追捧，成为中国移动互联网市场极富人气的产品。 1.jeeplive.com$ U! y3 O: |( S5 _( v1 I
1.jeeplive.com) B, A# |* M/ U/ N0 D
联想的创新实力得到了全球业界的广泛认可，多个权威奖项被其收入囊中。2010年，联想入选彭博社《商业周刊》“2010年全球五十强创新公司”榜单，这是联想继2009年入选后的第二次入围。
3 k- w+ [2 s) l+ T3 k
1 }, r B/ C. T厦门越野联盟 2010年，联想集团高级副总裁兼CTO、联想研究院院长贺志强入选国际权威行业媒体Channel Web评选的全球25位科技思想领袖。在创新设计方面，联想更是囊括了全球著名设计奖项，包括IDEA金奖、RED DOT至尊奖、日本G-Mark国际工业设计大奖、Intel创新PC奖、首届亚洲IF设计中国优胜者奖、香港亚洲最具影响力优秀中国设计奖，等等。
+ `* h0 W; w; S% L
g1 T9 Z6 j1 H' ^ 2011年1月，联想宣布，旗下将组建一个全新的移动互联和数字家庭业务集团，在平板电脑、智能手机、云计算、智能电视、数字家庭等领域进行扩张。
: r U% u1 Z i" t( u1 t! p5 W# T8 |
柳传志日前在瑞士达沃斯高调表示，联想下一步将考虑进军移动互联网行业，而“乐Pad”也将在下个季度推出。 1.jeeplive.com4 S5 p y" r0 V% s
1.jeeplive.com- g0 f) c9 e6 W2 j2 u
他说，苹果iPad目前还是主打个人消费用户群体，联想“乐Pad”的特点是，它同时可以插在一个键盘槽里，合成一个普通的电脑笔记本，又能作为商务机使用。这也是一种局部创新，同时开发了新的商业用户群。
